喻琦，女，国家高级人力资源管理师、天性教育辅导师、CPPI高级绩效认证师。雪峰科技集团/雪峰孵化平台人力资源总监，火山体育文化联合创始人。具备丰富的理论和实践经验，能力多维，体系构建能力强。擅于从企业经营视角出发，提供人力资源系统解决方案。

人物金句

1、人力资源一定是一个调节剂，是一个信息的纽带，不能越俎代庖，把管理者的职能拿掉，一定要是驱动管理者去做管理。

2、我喜欢用合作伙伴去形容人力资源的定位或人力资源跟业务的关系，这个合作伙伴的关系就决定了我们是伙伴，是同盟，我是跟你坚定地站在一起的，而不是对立面，我是来赋能你的。

3、注重用户的体验，在人力也是一样的。做一个制度，是激发了员工的善意和他的积极性，还是员工有非常大的抗性。

微纳：是怎么进入人资这个行业的？

喻琦：我大学学的英语专业，当时我觉得以后是要走外贸这条路，但是在大三那一年，我看了《杜拉拉升职记》，对我的影响很大。

通过这本书第一次我相对比较全面的了解人资是什么样子的。第二个和人打交道，我觉得是很有意思的一件事情。第三个，有价值，公司的战略落地经营的推动，人力资源这个角色一直在赋能。

基于这几点，我当时去找行政工作。那个时候还没有专门做人力资源的，行政和人事不分家。在做行政的时候就接触一些招聘的工作，接触以后就很喜欢，自己去大量地去看书、学习、了解专业知识，我也很幸运地加入到了一个非常专业的人力资源团队里面。

那时候上班很远，坐车也不方便，但是现在回想，我很幸运我选择那个工作和团队。一群非常专业的，非常热爱人力资源的一群小伙伴组在一起工作，巩固了我对人力资源的这个热爱。

微纳：做人资最难琢磨的是什么？

喻琦：人力资源就是管理人，人的多面性、复杂性就决定工作不好做的。人心虽然琢磨不透的，但是人性它是相对有规律，有逻辑的。

比如说马斯洛的需求原理，它是基于人性的几个需求去做分析，它是有模型的，所以要去学理论，用理论来指导实践。

第二，做人的事情核心就是要视人为人，平视的、尊重的与人打交道。通过你的学习，通过你的阅历，尽量地去理解人，我觉得就没有什么难做的。

我自己做人力资源工作，彼此真诚坦诚，有共同目的，共同去实现它就可以了。有时候觉得难管，是因为把员工和公司的利益诉求放到了对立面，但是我觉得员工跟公司一定是站在利益的一致面的。

我们是共同体，是同盟，要彼此理解，以真诚的方式去影响，我觉得人的工作就不难做。

微纳：怎么调节公司和员工的矛盾？

喻琦：员工跟公司有摩擦，首先要搞清楚，公司是一个主体，员工不是跟公司有摩擦，可能是跟制度有摩擦，或者跟人有摩擦。

如果是在部门内部，我一定是让部门负责人先去处理，部门负责人处理不了，人力资源再来介入来处理，或者是协同来处理。

人力资源一定是一个调节剂，是一个信息的纽带，不能越俎代庖，把管理者的职能拿掉，一定要是驱动管理者去做管理。

微纳：怎么激发员工的工作激情？

喻琦：可以从三个方面去分析。第一个，刚刚推荐那本书的三角模型。他是能力的问题吗？是不是最近接了一个比较有挑战性的任务，对员工挑战非常大，缺乏了自己的成就感。那我们人资就给他去赋能，给他去做培训，或者指定导师去帮助他能力提升。

第二个，是不是他的态度或者情绪出现了问题，那这个层面是不是因为公司跟员工的关系没有相处好，跟上级有摩擦，还是因为家庭，那我们要去了解员工。

第三个，公司机制的问题，没有妥善地重视员工的一个发展的诉求，公司没有一个合适的晋升渠道，那是不是公司机制有问题的，那我们需不需要去改进去调整。

所以我觉得基于这三点是可以去分析员工为什么没有工作激情的原因，更多就是要走近员工。不是在出现问题的时候再去跟他去聊，平时就要建立跟员工的信任关系。

可能他遇到了问题，还愿意主动来跟你倾诉，或者说当你洞察这个问题的时候，你去跟他聊的时候，他愿意跟你表露心声。

微纳：人资可以怎么提升公司的经营？

喻琦：我觉得一定是基于自己对人力资源的理解是什么。我喜欢用合作伙伴去形容人力资源的定位或人力资源跟业务的关系，这个合作伙伴的关系就决定了我们是伙伴，是同盟，我是跟你坚定地站在一起的，而不是对立面，我是来赋能你的。

位于这个关系中间，人力资源就要去想：怎么样去帮助我的伙伴呢？这个视角就决定了我们工作的出发点，业务的出发点。业务需要我们来解决什么问题，业务的诉求是什么？多去思考，多去问。

同时也要主动地洞察业务团队的情况，去识别核心员工，去了解员工的心态，去对称信息。如果你做到了这些就能为业务部门提供更多决策依据，真正赋能他们。

除了理解业务方的需求，还有一个非常重要的，我们要去主动理解和承接战略意图，推动战略落地。组织架构设置合不合理，公司流程是否清晰，目标管控是否到位，利益分配是否合理......这些都是在人力资源侧去推动战略落地，提升经营效益的重要的落脚点和抓手。

微纳：人力资源在公司是一个什么样的角色？

喻琦：我觉得我们是一个桥梁，或者叫一个纽带，承上启下，连接员工与公司、部门与部门、管理者与员工的。

在这个纽带中间，我们要解读公司的政策，传递公司的文化，同时也要去收集、倾听、反馈员工的声音，包括化解矛盾，促进彼此的信任。

第二个，我们也是公司战略落地的推动者，变革的推动者。

第三个，我有自己的一个理解，我觉得人力资源像产品经理。产品经理是什么呢？一个产品对产品经理有几个指标，比如说用户留存率，有多少人使用这个产品，那对应到公司是不是员工的稳定性？用户满意度，对应的员工的满意度或者员工的敬业度。

产品经理一定是要非常的以用户为视角，注重用户的体验，在人力也是一样的。做一个制度，是激发了员工的善意和他的积极性，还是员工有非常大的抗性？

你做团建你是想大家去做一个什么拉练，还是说你理解现在90后95后的一个诉求，去做一个有趣又能够实现公司目的的团建，要注重体验度。

微纳：会从哪些方面去评价第三方？

喻琦：第一个效果，第二个效率。达到一个什么样结果，就是基于我们做的活动本身的目的是什么？

第一个简单来讲，大家一定是玩得开心的。从员工的体验角度，员工他不会想着公司有很多用意，员工的角度就是大家玩得开心，玩得快活，这是非常重要的一个衡量指标。

第二，公司这次活动是有一些用意的，比如说是为了传递公司的某一种价值观，或者是为了打破部门墙，第三方，他是不是在活动上面做了这样的设置，最后实现了这个效果。

微纳：作为管理者，有推荐的书单吗？

喻琦：我不是一个会主动地去跟别人推荐书的人。团队小伙伴来问我，我推荐的书都是不一样的，我觉得看什么样书也是因人而异的。

整体来说，我建议刚入行的HR，多看专业书，看经典，比如德鲁克的《卓有成效的管理者》就非常好入门，道理深入浅出。杨国安老师的《组织能力的杨三角》也是常读常新。

如果现阶段对人力资源的理解有困惑，或者工作没有取得业务很好的信任的，建议看看《HR转型突破》（作者：康志军）；如果对HRBP方向感兴趣的，建议看看《HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》（马海刚等）

然后如果是作为管理者经验比较丰富的，那我觉得看书还可以更广，不局限于专业书，人文、历史、经济都可以去涉猎。丰富自己的思想和眼界。

微纳：在工作成长经历中，有哪些事情或者是人对你的影响特别大？

喻琦：有三个老板对我的影响是比较大的。

第一个老板郭冠军，郭总，是我第一次做部门负责人的时候，他本身也是一个非常有魄力有才气的领导，他自己是学设计出身的，去做管理企业经营，去创业。

对我非常大的影响就是创新的思维，所以我们当时叫人事行政创新中心，就是他给我烙了一个烙印。他让我知道我们做管理的工作，做任何工作一定要有创新的思维。

第二个就是简洁性，我到现在都保持这个习惯，对我团队小伙伴的要求是我们写制度也好，写方案也好，做表达也好，不要太累赘简洁，简洁明了。

第二个老板宋睿，宋总，是我上一个公司，我们从20多个人的初创型团队发展到一个集团公司，然后长沙、北京、深圳都有分公司。他非常接地气，洞察力非常强，共情能力非常强。他其实有时候像人生导师，会去解答你的疑惑，对你的人生态度，你的认知是会有拔高的。

同时他非常善于去挖掘潜力，让我在工作中被赋能，在无形中有一个使命感，在团队中我会的，都去教给伙伴。不仅仅是专业，我也希望在为人处事上面，能够带给他们正面的影响。

第三个就是现在老板张文钊，张总，他是属于格局非常大，包容性极其强。而且非常愿意分享利益给团队的一个老板。他对我最大的影响就是要包容，因为我可能是一个风格鲜明的管理者，爱憎分明，包容性不是那么强。

到了这边以后，影响了我这种长期主义的思维。陪伴的价值，可以给员工更多的试错成本，更多试错空间。做孵化平台，有不同的赛道，十几家公司跟不同风格的老板，不同文化的公司去打交道。包容性，心胸就要很宽，灵活性要非常高。

他其实是非常愿意给员工机会，给了我们整个团队，也包括我更大的舞台。

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