人物简介

周锋，男。担任远大住工集团HRD、远大学院院长、集团精益办主任、湖南省人力资源服务协会副会长、湖南省企业培训师协会、中南大学EDP总裁班导师、中国建筑教育协会房产委常委；出版《战略执行力》、《华为问题管理法》、《华为沟通力》等。

人物金句

1、HR一定要有老板思维，就是要把“人事管理”变成“人力资源管理”，要把“人力资源管理”变成“人力经营”，这才是终极环节。

2、公司信息化有没有做到位，看两个。第一个，有没有一个HR系统？第二，看工资能不能及时到账。

3、每个企业的人力资源部都要学一下红色文化，通过这种正面的积极向上的文化区引领公司的企业和文化价值的建设。

记者：35岁的职场人士该怎么规划下半场的职业？

周锋：这两三年以来，我频繁地跟圈内很多HR做交流，其中谈得最多的就是35岁以后该怎么办？一般到了35岁，大家都会比较焦虑，陷入了一个比较稳定的状态，在企业里面一般都会没太多的压力。

（35岁之后的出路）有三种主要方向：

第一个方向，就是要自己说服自己（在企业做下去），因为 HR 这个行业很多时候是比上不足，比下有余。能够做到 HRD 这个岗位的，绝大部分也是这个晋升比较高的。接着干下去其实也挺好，有时候需要做一些心理建设，这是第一个方向。

第二个方向，我觉得把人力资源的这一个方面把它做透，也是个很好的方向。人力资源最难的事情是做绩效，目前这个行业很缺这块的人才。

那我们有没有谁把这个绩效研究得很透？在现有的 KPI 的基础上，有没有可能把这些东西做得实实在在的，能够在一些更加普遍的环境下能不能够落地？比如说我们远大五年以来一直都在做绩效方面的一个改革，怎么样把财务的预决上体系和人力资源的这个考核、薪酬绩效体系做一些融合。

人力资源如果要做专业往里面去走的话，其实可以往这边做，要做一个专家这一条路还有很远。很多人说 HR 不好，现在做到头了，其实并不是，我们接触的 HR 也很多，你真正跟他聊完了之后，你发现他是某一个方面顶尖专家。

有情商的人很多，智商高的人也多，但是专业性很强的比较少，至少在长沙这个圈子里面是这样。所以我第二个建议就是把 HR 的一个方向打透。

第三个方向的话就创业了。现在好多我的朋友35岁以后做到HRD的这个岗位上就下海了。但是HR创业确实有点难度，同质化太厉害。创业有的时候可能是带着先天的一些资源，或者说是一些什么样的东西来，开始来创业。

但是长久了之后你就发现一个问题：同质化太厉害的话，很难做得跟别人不一样。一个企业要要长久发展，就要非常重视这个产品和技术的迭代，所以华为把每年 10% 的营收投到研发领域。

那么人力资源服务方面，这个方面如果说没有足够的核心竞争力，在这个你的长板上，或者说你的特殊性上没有持续的投入，实际上是很难做大的。

所以总的来说三个方向，一个说服自己做点心理建设，好好的做HR ；第二个的话打破一个方向做专家，头发越白越值钱；第三个方面的话，就去创业，创业也挺好，但是这个九死一生。

记者：人力资源部在公司扮演着一个什么样的角色？

周锋：做好人力资源有四步。

第一步，从人力资源的职能和他的职责来说，要做好制度体建设，要把所有的制度流程梳理清楚。很多企业的 HR 在第一步出问题，就是在制度流程。

打个很简单的比方，我们公司有 15 个工厂。我刚进来的时候，发现有一个工厂，他的员工离职是厂长审批的，有一个工厂的员工离职是生产经理审批的，审批环节都不一样；有一个工厂它的员工主要是以计时为主的，有一个工厂是以计件为主，连这种计时计件的方式都不一样。那么你就没有办法形成一个统一的人力资源的体系。每一个地方的 HR 的做法都不一样，就很难做其他的事情了。

这是第一个要建立人力资源的基础服务体系，主要是制度和流程。所以我们花了一两年时间把人力资源做成了五本手册。

做好了这个以后的话，我认为第二步就是要解放 HR ，很多地方做 HR 做得很痛苦。每天都很忙，每年都很忙。到了年底老板说，你们做了什么，不知道做了什么，反正很忙。忙工资，忙考勤。根本就没有时间像我们今天来聊点关于怎么定位的问题，HR的事情全部都被这些繁琐的没任何价值的重复的劳动占据了。

你们想一下，中国每年通过高铁运输的人超过几十亿人次。只需要一部手机就可以解决坐车买票的问题。从上车到下车，自助打印纸质票。

所以 HR 的 2.0 就是信息化。你们公司信息化做得有没有到位，看两个。

第一，有没有一个HR系统？HR系统的好处就是他所有的东西都会有一个记录；

第二个，看你的工资能不能够及时到账，你们全集团的工资能不能够一个人核算。

因为工资核算涉及到考勤、异动、档案、社保等等，只有全部把它理顺了，然后全部做到系统里面去，才有可能一键把工资导出。我们花了两年多时间实现了一键即行。我们有四五个工厂，以前每个地方需要两个人，现在我们全集团只有一个人，以前 30 个人的活现在是一个人干，这就是信息化。

直接把这些事情交给机器，交给系统以后，我们才有时间去考虑 HR 的价值所在。

第三步，要让HR能够得到客户的认可，让客户满意，客户就是员工。员工要到你这里盖一个章，开一个在职证明，开一个离职证明，员工天天跑来找你，这都是有问题的。

员工的时间不是来跟HR去PK的，他应该是做他自己的事情。那么还是回到我们刚刚说的，如果说这个工资都可以一键计算，那事情变得非常简单，这些事情绝大部分可以通过信息化的方式来实现的。

像我们公司， HR 不管在哪里工作都可以。员工所有的流程办理都可以自助地在手机上实现。这是第三个部分，理论上 HR 就及格了。

那么 第四步，HR的终极挑战目标是老板满意。你刚刚做完第一步第二步第三步，还只是一个人事部，把人力资源流程这些事情搞定了。

人力资源部和人事部的区别就是终极 boss 认可，你能不能够有老板思维。老板思维是说，花 100 块钱请了这个人进来，他能给老板赚 120 块钱，他拿着他的 100 块 ，20 块钱是给老板的。这样子才是人力资源部，他有人力资本的概念。

我们的解决方式就是人力资源的第四步叫做人力经营，把人看作一种资源，投了多少钱进去，招了多少人，产生多少价值。然后怎么分配员工拿走多少，老板拿走多少，投资方案是多少，怎么来解决这个问题？

我们的一个核心工具叫“人人账本”。我们把公司分为五块：市场、制造、管理、财务和利润。

比如说客户给我们 100 块钱，我们经过长时间的数据的积累，我们可以分析大概得到，比如说市场它能拿走 10 块，生产能够拿走 50 块，管理能够拿走 10 块，财务拿走 10 块，这里就是80 块，剩下的 20 块就是利润。

市场应该配多少人，制造应该配多少人，人力资源部应该配多少人，我们什么样的层次应该找什么样的人，我们应该通过什么样的融资方式去降低我们的这个财务成本，老板不用管，老板只需要看到账上有 100 块钱进来，拿走 20 块就可以了。

人力资源部从里面可以拿到 10 块，那就想办法，怎么样通过人效的提升，使这 10% 能够降到9%，就是成本只要花 9 块，他多了这一块钱，我们人力全部就可以拿走。那有没有可能通过外包的方式去降低人力资源的成本，或者说通过跟第三方合作的方式。这是我们远大住工人力资源工作最核心的部分，所以我们把人力的资源分为这5块。

记者：公司在人力资源数字化建设化方面取得了很大的成果，您可以讲一讲公司该如何推进人力资源数字化建设吗？您个人认为如何在数字化时代量化个人价值，激活人才？

周锋：数字化前面我也提到了。分为两个部分，一个是信息化，一个是数字化。如果说我们没有对数据进行二次加工，没有对业务有这种叠加的影响，实际上更多的是一个信息化。

所以人力资源的数字化，根据我刚刚说的这四步，是需要有一个基础。第一步就是要推进信息化，把人力资源的所有的数据，要能够颗粒归仓。对于组织的评价，对于员工的评价，你要有一个地方要能够及时记录。

第二步才是叫做数字化，怎么样通过以前的这些数据去进行加工得出来一些结论。而这些结论可以对我们的运营能够产生一些正向的引导。

所以第一步是信息化，第二步是数字化。

根据我上面说的这四步，HR 就很有价值了。主要是来自于两个方面，给你的话语权，你的棋一举，大家就全部都听你的，这是叫话语权。相关的部门的员工都会按照你的来，你想干个什么事情大家都跟着你来。

如果说我们的 HR 能够完成第一步第二步，第三步就是我们的员工都可以通过一种自助的方式来完成人力资源建设，是能够给你 HR 这个话语权的，但是你的话语权是老板认可，他给你充分的授权。这个就需要有老板思维，就是要把“人事管理”变成“人力资源管理”，要把“人力资源管理”要变成“人力经营”，这才是终极环节。

记者：团建对公司企业文化的触发重要吗？您个人对团建有什么看法？

周锋：我们是把培训作为我们人才培养体系的手段和路径。所以也非常重视培训。为此的话我们专门成立了一个商学院，叫远大学院。我现在也是兼着远大学院的院长。

我们把员工分为五类：

第一类叫做“野狗”。不管这个人的背景和他的这个能力如何，首先会进行一个企业文化和价值观的判断。如果说他跟企业文化和价值观不符合，我们就认为不管他有多大的能力，对我们公司来说都是没有价值，或者产生负向价值的。这一批人叫野狗。这种人我们要淘汰掉。

第二种是“小白兔”。这类人对公司非常的忠诚，可是他不产生业绩。符合公司的文化，也很听话，就是不产生业绩，选择躺平。在以前表现为一些跟不上时代、年纪较大的老同志。现在我在 00 后年轻人里面都发现了一批这样的人——躺平员工。小白兔也要坚决清理。

第三个种占60%的人，叫“老黄牛”。反正公司要我干什么我就干什么，按照岗位职责负责工作，但是能力一般，业绩不佳。这批人是公司要依靠的占人数绝大部分的群体，公司金字塔的底座。我们必须要培训这些老黄牛。培训变成剩下的两种动物（战狼和头狼）。

第四种叫“战狼”，产粮食的。其实公司有一个二八法则。80%的价值，是这 20% 的人创造的。这一批人就是战狼。那我们要把老黄牛培养成为战狼。战狼也要培训。

第五种，是战狼的终极，叫“头狼”。在 20% 到 30% 战狼里面打仗的里面会有一部分为数不多的叫头狼。狼群里面之所以有这个战斗力，是因为带头的这个头狼很强，这个头狼能够带领一帮嗷嗷叫的战狼形成团队，具备团队执行力，有很强的目标管理能力，很强的团队管理力，很强的公司价值观的传承能力。

所以如果说我们可以把更多的老黄牛培养成为战狼，把更多的战狼培养成为头狼，那么这个团队就会比较有序的可持续发展。对于员工能力的部分，我们是用将军培养将军，我们会用很牛的人来培训这些小白。

同时在成长过程中，老黄牛也要很注意，我们要怎么样确保这些老黄牛在变化的过程中，不要变成野狗。这个就必须要做一些企业文化建设，就需要做团建，所以说我们公司还是很重视团建的。

我们的远航培训里面有一个固定的节目，叫红色文化之旅，去韶山去参观毛爷爷故居，通过红色文化来保证公司的正面的价值观能够得到延续。当然去韶山只是我们企业文化的一个方面，也是我们团建的一个内容而已，但是我们把团建看得非常重要。

记者：那您这边是自己组织还是承包给第三方呢，承包的话比较看重第三方哪一方面的服务?

周锋：承包给第三方。我们公司有一个说法叫专业化的人，干专业的事情，离开我们公司围墙之外的事我们一般都不做。

我们的合作伙伴有两种，一种是很比较高端的，他的整体解决方案能够帮我，他知道我是要做什么。我做这个东西（团建）的目的就是要把我的老黄牛变成战狼，一定要变成战狼，千万不要变成野狗。

因为团建不可能一次性解决问题，它可能会做成一个整体的产品。团建公司跟我们合作以后，我们通过跟团建公司的结合去完成这个目标。那这个就是比较高端一点的，这个需要时间去磨合，它需要产品。

第二个是比较有特色，它就可以能够通过这种活动去认识到公司的文化价值观的更深层次的理解。很多人对我们公司其实是不太了解的，不理解为什么我们二三十年一直在做这一件事。

“专业、专注、不投机”，这七个字，其实很多人是不理解的。那可能他到了韶山以后，他发现毛爷爷当年也有很多的选择，他为什么走了一条最难的路。要把他的整个生命、整个家庭、整个家族都要奉献给中国革命。但当你把毛爷爷的这些历史搞完了之后，就发现其实很多湖南人都有这样的类似的选择。

远大为什么如此？如果说你做这种东西能够把它讲通了之后，我觉得很有用，这就是特色。

记者：你们对人资这块、对团队效率这块是怎么理解的呢？

周锋：我们有的时候在公司里面这种资源也有限，话语权也有限。我们想做很多的事情，但是公司在不同的业务阶段，他能够提供的资源支持是有限的。

你比如说做团建是为了把培训做好，是为了解决人才发展的问题。我们刚刚说的培训就是解决我们考核识别哪些是野狗，哪些是白兔，哪些是黄牛，哪些是战狼、头狼，怎么样才能够把这些更多的老黄牛变成战狼？

这个里面除了能力的建设以外，很多时候都是之前就"不在其位、而不门其政"而已。很多公司没有三道防线的这个体系的时候，他就会出问题，绝对的权利会导致绝对腐败。

所以一方面公司要进行体系建设，但是同时的话也需要员工要有些这样的一些主动性。所以这个方面的话我们是希望团建能够外部培训解决一部分这样的问题。

对于人力资源怎么样才能做得最好？终级HR、终级财务总监、终级 CTO，一定是要有老板思维。你是不是跟老板同频的？你做这个事情的时候，是不是以老板的思路在做这件事情，这个非常重要。

就回到我们最开始聊的，我们做人力资源服务业。因为我现在也是湖南省人力资源服务协会的副会长，这个协会也是湖南省唯一一个人力资源的机构。这个问题就好像是，小孩子才做选择，大人全都要。

你做派遣，我也做派遣，你做猎头我也做猎头，你做内训我也想做猎内训，没门槛，但是你发现最终能够做得长远的，还是我们远大说的“专业、专注、不投机”。你有没有那三板斧是别人做不了的？

我们认为以客户为中心的底层逻辑，同时要以技术的产品为核心，因为你的技术产品不能为核心的话，你不能拿出区别于其他竞争对手的东西，你就没有利润空间。

我就觉得做做团建也好，人力的服务行业也好，要从产品上下功夫。做一些细分市场可能更好。细分市场就像说的那些，或者说对管理人员的培训，有什么是其他培训做不到的？为什么是团建、为什么要去做团建，不是通过其他培训能够做得到的。

有三种情况（导致培训不能替代团建）：

一种就是（培训做多了）会有审美疲劳。这个其实我觉得一般靠培训都做不到。我们自己也实验过，内部培训做的像一朵花一样的，还是不能解决所有问题。

第二种的话叫“术业有专攻”。我们之前在自己工厂搞过一个小小的基地，搞了以后就发现我们自己一方面有风险，老师也不专业；另外的话，这个过程中间的这种课程设计其实它是迭代的。

第三种的话，资源有限。比如说我们以前很多人对这种红色文化理解不够，总觉得好像是照本宣科。

这两年我还真的研究了什么叫做红色文化，我觉得真正儿八经，每个企业的人力资源部都要学一下，怎么样通过这种正面的积极向上的这种方式文化去引领公司的企业和文化价值观的这个建设。

记者：可以讲一下您的工作经历吗?

周锋：我大学学的是国际经济贸易，第一份工作是华为做人力资源。进去的时候是专员，离开的时候是经理，就从那个时候进入这个行业。

我在读大学的时候，就一直想着未来要干嘛。但是国际经济贸易，在我们那个时候找工作比较难找。我当时的大学是一个很适合读书的好地方，很安静，与世无争。但是有一个问题，就是离北上广深太远，所以我们都不知道外面是什么样子，就很着急。

我就大四的时候，整个全年，我在大三的那个暑假我就去了这个浙江打工。当时想着先完成角色的转变，再去找工作会好些。

就去了一个酒店工作，差不多一年时间进去做西餐厅服务员。三个月，成为那个酒店历史上升职最快的西餐厅领班。我三个月从实习生做到领班，领班相当于主管。后来再工作两个月，第五个月做到餐饮部主管，就从西餐厅调到中餐厅做主管，第六个月才从餐厅调到人力资源部。

所以在我们同学开始找工作的时候，我就已经有了半年的人力资源工作经验了。我毕业的时候就积累了一年的工作经验，其中有7个月的人力资源管理经验了。所以虽然说我的学历只是本科，但是我已经有了一个很好的工作基础。

但是有了这种基础我再去华为都没有机会。我第一次面试是在湖大，当时是华为在湖大做了一场招聘会。我去面试，得其门而入，也就是说我去见了一下这个招聘的人，只给我一分钟不到就把我刷掉了。

我为什么一定要去华为呢？我们村里有一个人在富士康工作，他说富士康很好的。然后我了解一下，富士康确实很好。但是我也后来跟他一聊，他说我们公司对面还一个更好的公司——华为。华为那个时候并不出名，但是华为的工资是富士康的几倍。

所以我说我一定要进华为。而且我查2005年当时的中国民营企业最佳雇主排名，华为排前几位。

第一次面试失败，第二次继续去杭州面试。这次聊了一下，但是当时竞争得很厉害，因为跟我竞争的绝大部分是研究生或者是 985、211 的竞争者。而且很多的 HR 是有专业能力的，我一看和国际经济贸易不怎么对口，这是第二次。

第三次是去深圳，那个时候正好是在06年。我毕业了之后的一段时间，华为迎来了它的发展潮，发展很快。主要是在国外发展很快，第三世界发展很快。当时招聘人力资源面临一个很大的问题，HR当时绝大部分是女孩子，做得好的、现在其实也是女孩子。

当时要去一些危险地区，比如说去非洲，阿富汗。女孩子不去，想去家里也不让去。第三次面试我记得很清楚，当时进去他让你选择四个：A、 中国 ；B 、一些好地方；C 、可能条件比较艰苦；D 、服从全球分配。我选了第三个第四个，我想也许能去一个好地方。

结果就去了尼日利亚。在那里有个什么不好呢，就是一年得一次疟疾。一直到我第三次的时候发现，不要打针了，吃一颗药就好了。后来我才知道这个人有多么伟大，她是我们中国第一个科学类的诺贝尔奖得主——屠呦呦。所以后来我们再得一个打摆子（疟疾），一点都不怕，吃一颗就好。这就是我在华为工作的这几年，你想得到任何东西都必须有付出。

记者：从大学毕业工作，进入这个行业到现在，您个人得到的最大的收获是什么，有没有工作中的感悟可以和我们年轻人谈谈？

周锋：感悟太多了，做 HR 就是一永无止境的路。你比如刚刚说的这四件事情，从这个 HR 的体系建设到人力中的信息化，到员工的全职业链的信息化建设，到人力资源经营数字化建设，没有哪一件事情是容易的。

而且人力资源因为在整个公司、在任何地方，它都不属于这个价值链的顶端，你在做资源分配的时候也很难说你分配得更多。所以有的时候是说你可能是、也是我们行业内一个想法——拿着卖白菜的钱，操着卖白粉的心。

但还是看你喜不喜欢，有些人喜欢做 HR 。比如我喜欢去交流，喜欢跟人打交道，喜欢去钻研一些事情；我见的人更多，我了解的事情更多以后，就能够经过梳理，形成自己的思想，就能写更多的书，我乐此不疲。所以说它是一个悲喜交加的事情。

周锋著作推荐

《战略执行力》

《华为问题管理法》

《华为沟通力》

人物小故事（第一人称讲述）：

当时我还在西餐厅做服务员的时候，因为工作的地方在浙江，有很多外国人。中午我在这个餐饮部值班，听到前台一个老外和酒店一个小姑娘在吵架。但是前台的小姑娘不会讲英语，老外不会讲中文，所以就鸡同鸭讲。

吵的原因是这个客人在房间里面消费了某一个物品。他在前台去结账的时候发现结账里面多了 10 块钱，我们前台说你要多交 10 块。但是那个外国人说凭什么要多交 10块？这个东西要钱，你为什么不提前跟我说。你讲你的，我讲我的，一边讲汉语加手势，一边讲英语，两个人讲不到一起就吵起来了。

然后我学的是国际经济与贸易，刚好就会英语，所以就赶紧挺身而出做好了翻译，让客人出了十块钱，把这个事情解决了。当时的公司领导看到了，说讲英语好，就让我以后培训全体员工的英语，所以就开始做培训，进入了人资行业。

编者语：巴斯德说，机会只给予有准备的头脑。倘若周总他当时不会英语，就没有这个机会得到提拔，进入人资行业，获得今天的成就。对于年轻人来说，技多不压身，我们所学的所有看似没用的东西，往往在意想不到的时候发挥重要作用。

乔布斯当年学过艺术字，他也没想过这个学习 对他今后做苹果手机起了什么样的作用。远大空调集团创始人张跃以前也学过美术，这让他养成了追求完美的性格，也让他有高于一般人的审美水准。所以远大城、远大的产品，都颜值爆表。这些，都是他们不曾想到的。

多一门技术，就多一扇窗。

标签：人力资源,周锋,远大住工集团,老板思维,35岁的职场人士,团建

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